 Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.Несмотря на очень сложное финансовое положение большинства российских организаций в период перехода к работе в условиях рыночных отношений, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия. Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений и организационного развития обусловлено следующими факторами.
Некоторые организации предпочитают нанимать квалифицированных работников со стороны, считая, что таким образом они экономят время и финансовые средства на обучении собственного персонала. Но при этом часто недооценивается тот широкий круг задач, которые могут быть решены в ходе обучения сотрудников. Кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы в новых условиях, учеба призвана передавать важную информацию об организации, способствовать укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации. Таким образом, обучение является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность формирования такой оргкультуры, которая будет способствовать успешному достижению организационных целей. Как показывает опыт лучших компаний, реализация в ходе обучения этих «дополнительных» задач не менее важна, чем комплекс задач, связанных с передачей слушателям знаний и развитием необходимых профессиональных навыков. Современные подходы к управлению основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала людей, работающих в организации, когда персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышения их готовности решать возникающие проблемы дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства. В промышленно развитых странах уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе. Ежегодно крупные западные корпорации тратят от 2 до 5% своего бюджета на обучение и развитие работников. Для США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь Ай-Би-Эм еще в 1990 году тратила на обучение более 1,5 миллиарда долларов. Переход на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий, реорганизация производств и смена поколений требуют решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников, а также готовности использовать не только старые, испытанные, хорошо зарекомендовавшие себя в прошлом подходы и методы, но и принципиально новые методы обучения.
Лучшим ответом на нежелание некоторых руководителей заниматься обучением персонала из-за трудностей и издержек, связанных с учебой, будет лозунг, который один преподаватель повесил у себя в кабинете: Если вы считаете, что образование обходится слишком дорого, то подумайте, какую цену вам придется заплатить за невежество своих работников. Организация работы по подготовке обучения персонала На подготовительном этапе, предшествующем собственно обучению персонала, для более полного учета организационных условий, влияющих на процесс обучения и требований руководства необходимо получить ответы на целый ряд вопросов: Готова ли организация инвестировать средства в обучение персонала, либо руководство предпочитает нанимать на работу специалистов, уже обладающих необходимым уровнем квалификации? Как организация будет мотивировать своих сотрудников к обучению и повышению квалификации? Будет ли обучение связано с перспективой служебного роста и повышения зарплаты для лиц, прошедших обучение? Будет ли организован конкурс среди желающих принять участие в обучении, или участие в обучении будет определяться сверху, в приказном порядке? На каких условиях организация будет обучать сотрудников (за счет организации, предоставление ссуды, за счет сотрудника с последующей компенсацией, выплата стипендии и т.п.) и какие финансовые средства организация готова выделить на эти цели? Имеются ли в распоряжении организации готовые апробированные программы обучения, или их следует разрабатывать своими силами, или искать на стороне? Есть ли в организации собственные преподаватели, или преподавателей (тренеров, инструкторов) надо готовить или приглашать со стороны? На каких условиях будут привлекаться преподаватели со стороны? ~ В какое время и в какой форме будет осуществляться обучение (с отрывом или без отрыва от производства, в дневное или вечернее время, в рабочее время или в выходные)? Имеются ли в организации помещения, технические средства обучения и другие ресурсы, необходимые для проведения обучения? Серьезной проблемой как для слушателей, так и для большинства организаций является востребованность результатов обучения. Для более полного использования результатов обучения на рабочем месте можно использовать следующие подходы:
Структурная реорганизация работы – это включение в структуру рабочих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки работника. Например, рабочие обязанности продавца или секретаря могут быть представлены в виде лестницы, где каждая новая ступень предполагает выполнение более широкого круга обязанностей и все более сложных задач, что требует соответствующего обучения и специальной подготовки. Этот метод может быть применен в отношении сотрудников любого уровня и для любых видов деятельности, начиная от относительно простых работ (например, шофера, кассира, администратора или бухгалтера) и заканчивая руководителями разных уровней. Повышение содержательности работы. Иной путь расширения возможностей для сотрудников использовать полученные знания и навыки после завершения программы обучения заключается в том, чтобы сделать работу более содержательной. Это можно сделать, не только повышая уровень ответственности работников, делегируя им более широкие полномочия, но и поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование (улучшение) работы и привлекая к реализации этих предложений. Сбор информации об опыте конкурентов. Для того, чтобы полнее использовать результаты обучения, необходимо владеть максимально полной информацией о том, как решается задача использования результатов обучения конкурентами. Что из известного опыта может быть использовано полностью, а что лишь частично или с некоторыми изменениями? Определение потребности в обучении Многие организации не увязывают повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе в новой должности, к решению нового круга задач. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций вопрос о том, какие новые знания необходимы руководителям, получающим повышение, часто даже не ставится. Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Более полный учет различий в уровне подготовки участников обучения позволяет добиться снижения расходов организации и более рационального использования времени работников, проходящих обучение. Обучающиеся могут начинать обучение с разных ступеней (этапов) программы в зависимости от уровня их знаний и степени подготовленности к усвоению материала. Этот подход, успешно использующийся многими американскими организациями, такими, как American Airlines, Xerox, AT&T, позволяет существенно экономить затраты на обучение. Например, American Telephone and Telegraph в 80-е годы сэкономила 37,8 миллионов долларов в результате использования этого подхода для обучения телефонных операторов. Для того, чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:
Обучение руководителей Специфика обучения руководителей определяется структурой и содержанием их профессиональной деятельности. Среди важнейших целей, которые призвано преследовать обучение руководителей, можно выделить следующие: Обучение – это не просто получение новых знаний, знакомство с новыми возможностями и новыми решениями. Результатом обучения должна быть способность руководителей увидеть под другим углом решаемые ими проблемы и готовность в каждодневной управленческой практике находить новые, более эффективные решения – решения, подкрепленные знаниями из области менеджмента. Говоря о работе руководителя, часто говорят, что руководитель – это человек, который выполняет работу чужими руками. Это полусерьезное определение верно отражает специфику работы руководителя – решение задач, стоящих перед организацией, перед отдельными ее подразделениями, с помощью других людей (подчиненных). Рассматривая систему управления людьми в организации, следует помнить о том, что это не только технологии, процедуры, документы, но и искусство. В управлении людьми нет и не может быть однозначных рецептов «делай так и только так». Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успех приходят к тем, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. Рассматривая проблему обучения руководителей, необходимо учитывать, что речь идет об обучении взрослых людей, которые уже получили образование (как правило, техническое или экономическое) и которые уже сформировались как личности. Другой важной проблемой, с которой приходится сталкиваться при обучении руководителей, является то, что они недостаточно используют полученные знания на практике. При этом всегда приводятся те или иные самооправдания, выполняющие роль психологической защиты, объясняющие, почему сложившиеся условия исключают возможность практического применения полученных знаний или подходов. Поэтому для повышения отдачи от обучения руководителей отдельной задачей будет оказание им помощи в понимании собственного отношения к работе, доминирующих ценностей и приоритетов и преодоление защитного поведения, мешающего изменять ставшие неэффективными образцы поведения. Третьей серьезной проблемой для сложившейся сегодня ситуации в области обучения руководителей является, с одной стороны, необходимость адаптации программ, используемых в западных бизнес-школах, а с другой, – разработки собственных отечественных программ. Поскольку важнейший итог при обучении руководителей – это повышение эффективности их управленческой деятельности, то при подготовке учебных программ для руководителей важно больший упор делать на те принципы , которые создают более благоприятные возможности воздействия на их установки и повышают их готовность использовать полученные знания в своей собственной работе. Это в первую очередь следующие принципы.
Оценка эффективности учебных программ Смысл оценки эффективности учебных программ, в которых принимают участие работники организации, состоит в том, чтобы определить, является ли данная форма обучения эффективной и какую пользу от обучения работников получает организация. Основная причина, по которой организации стремятся оценивать эффективность учебных программ, – это необходимость выяснения того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь тре буемого уровня знаний, рабочих показателей, добиться изменения навыков или установок обучающихся в нужном направлении, должна быть изменена или заменена другой программой.Вторая причина, по которой оцениваются обучающие программы, – это необходимость убедиться в том, что изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения. Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работников, не участвовавших в обучении. Средний работодатель в промышленно развитых странах направляет на цели оценки эффективности учебных программ приблизительно 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала. Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо организован, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки персонала). Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги. Программы обучения следует также оценивать с точки зрения эффективности затрат. Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, то есть следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения. Обучение призвано содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого рабочего поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей. Можно выделить четыре критерия, обычно используемые при оценке эффективности обучения/ Оценить эффективность обучения можно также через какой-то срок после окончания обучения. К примеру, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после завершения обучения. Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку, и многие организации отказываются от такой оценки, просто полагаясь на то, что любое обучение работников приносит организации пользу и конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение персонала является слишком дорогим «удовольствием», чтобы полагаться здесь на случай или везение. Эффективность обучения – это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно. *** Подводя итог рассмотрению такой важной организаций проблемы, как обучение персонала, особое внимание хочется обратить на те важнейшие условия, учет которых будет способствовать повышению отдачи на каждый рубль, вложенный в обучение:1. Эффективное обучение всех категорий персонала невозможно без деятельной поддержки высшего руководства. 2. Подготовка и проведение обучения персонала требует как можно более полного учета организационных условий, способных повлиять на его результаты, и определения путем повышения отдачи от обучения. 3. Чем более тщательно будут определены потребности в обучении персонала, тем лучше содержание и формы обучения будут соотнесены с целями и задачами организации. 4. Высокая отдача от обучения возможна лишь в том случае, если организация будет держать под постоянным контролем вопросы, связанные с эффективностью обучения своих сотрудников. Автор М. Магура Источник: ''Управление персоналом'' №11, 2000 |
Статьи по тренингам
Зачем компании тренинг? Иногда вопрос "Зачем компании тренинг" звучит с той же интонацией как высказывание "нафига козе баян". Действительно, у козы своя жизнь, у баяна - своя. И кажется, эти две реальности не пересекаются....Подробнее... |
Карьера
| Как отучиться откладывать дела на потом? Если научиться работать так, словно никакого «завтра» нет, шеф перестанет ругать вас за сданный в последнюю минуту проект, а карьера пойдет в гору. Незаконченные задачи оттягивают очень много психолог...Подробнее... |
