• Увеличить размер шрифта
  • Размер шрифта по умолчанию
  • Уменьшить размер шрифта

Статьи по тренингам

Корпоративный тренинг: мнения экспертов
Чтобы определить, кого и чему обучать, необходимо провести аттестацию в компании, выявить проблемные зоны. Если мы видим, что в отделе продаж один из ресурсов - работа с возражениями, значит, нам надо...Подробнее...

Карьера

Адаптация на новом месте работы
АдаптацияТот, кто хочет – делает больше, нежели тот, кто может. Тот, кто всегда делает то, что хочет, редко делает то, что должен. Приспособление к новой работе, новому рабочему месту, психологическому климату...Подробнее...

Довольно типичен следующий сценарий после проведения тренинга продаж: объем продаж после тренинга не увеличился, как на это рассчитывало руководство. Кое-что делается по-новому, но не как система. Большая часть знаний позабыта. Знания так и не превратились в навыки.
Приведенная схема еще раз свидетельствует, что не существует прямой корреляции между проведенным тренингом и изменением количественных бизнес-показателей компании.

При наличии серьезных просчетов в управлении компанией затраты на проведение тренинга могут стать для компании "деньгами, выброшенными на ветер".

Оценка эффективности проведения тренинга может осуществляться через четырехуровневую модель Дональда Киркпатрика:

Уровень оценкиТип результатаСпособы и методы оценки
1.Уровень
реакции		Реакция участников
Мнение участников, понравилось или не понравилось
  1. Оценочная анкета в конце тренинга
  2. Опросы участников тренинга, сделанные руководством компании
2. Уровень
усвоенных
знаний		Изменения участников
Любые изменения персонала, способствующие эффективной работе:
  • позитивный настрой
  • повышение профессиональной мотивации
  • изменение мыслей (преодоление устойчивых стереотипов мышления)
  • повышение сплоченности команды
  • получение конкретных знаний (т.н. учебный результат)
    1. Самоанализ, самооценка участников тренинга об изменениях в настрое, мыслях в их комментариях, изложенных в оценочных анкетах
    2. Наблюдения тренера-консультанта во время обучения, анализ изменений участников тренинга к концу обучения и их описание в Отчете по результатам проведения тренинга
    3. Контрольные упражнения в конце или во время тренинга на усвоение и использование полученных знаний (групповые и индивидуальные, письменные, устные, в виде ролевых игр)
    4. Наблюдения руководства компании за изменениями участников тренинга после обучения
    5. Цифровые замеры
    3. Уровень
    поведения.    		Изменения поведения на рабочем месте
    Системное применение полученных на тренинге знаний.
    1. Наблюдения руководства компании за работой сотрудника, прошедшего обучение, "в поле" (на рабочем месте). Сбор материала для аттестации содержащего описание примеров эффективного и неэффективного поведения при исполнении должностных обязанностей, описание хранится в личном деле сотрудника.
    2. Анализ Анкеты клиента или анализ изменившегося характера записей в Книге жалоб и предложений
    3. Использованием формулы R = M - I (R - Requirement M - Must, I - Inventory) для заполнения Контракта на обучение, заполненного до обучения. Контроль за выполнением Контракта.
    4. Контроль за применением знаний
    5. Регулярная Аттестация
    4. Уровень
    эффекта    		Изменение результатов деятельности компании
    Изменение качественных показателей:
  • возросшая степень удовлетворенности клиентов
  • известность компании (имидж)
  • улучшение психологического климата
  • уменьшение текучести кадров Изменение количественных показателей:
  • объема продаж
  • доли рынка
  • массы прибыли
  • коэффициента рентабельности

    1. Анкета клиента
    2. Заказное исследование об имидже компании.
    3. Личные наблюдения руководства компании.
    4. Отслеживание процента текучести кадров.

    Чтобы сделать оценку изменения поведения участника тренинга на рабочем месте после обучения менеджерам кадровой службы и руководителям компании, необходимо иметь какую-то точку отсчета и иметь четкое представление о том, что собственно сотрудник Must (должен) знать и уметь. Такой точкой отсчета является Должностная инструкция, при отсутствии Должностной инструкции - Перечень знаний - для оценки персонала и Перечень базовых навыков менеджера - для оценки менеджеров среднего и высшего звена.

    Выявленный набор недостающих сотруднику знаний можно использовать:

  • при анализе выполнения Контракта на обучение, сопоставляя его с Должностной инструкцией и Перечнем знаний, техник, приемов, моделей, полученным во время обучения
  • при проведении регулярной аттестации сотрудников
  • при составлении Плана обучения и мотивации сотрудников
  • при разработки комплексной Программы развития персонала на заданную перспективу

    Достижение четвертого уровня - изменение результатов деятельности компании и возврат от инвестиций, затраченных компанией на обучение (ROI - Return on Investment, Phillips, 1996) не зависит напрямую от качества обучения, а зависит от качества управления компанией в целом как системой менеджерами высшего и среднего звена.
    		•